ЧЕТЫРЕ СТИХИИ УПРАВЛЕНИЯ ВАШИМ ОТЕЛЕМ или Система Сбалансированных Показателей (BSC)


Меня часто спрашивают: на каких именно направлениях и как акцентировать внимание и ресурсы в управлении отелем, чтобы не распыляться и не превращать управление в хаотичный процесс? На чем фокусироваться критически важно, а отчего можно отказаться?


Оказывается, многие управляющие настолько увлечены текущими задачами и работают "от ситуации" - совещания, собрания, нехватка персонала, проблемы с гостями, коммуникации с собственником, партнерами, дефицит бюджета и т.п., что попросту теряют приоритеты в управлении. В результате - потеря концентрации, развитие одних направлений в ущерб другим, управление в ручном режиме. И не дай Бог управляющему уйти в отпуск или отлучиться в командировку...


А между тем общее управление отелем имеет вполне понятную архитектуру, следование которой позволяет решать ряд важных задач:

  • комплексно планировать бизнес отеля (Ваш бизнес-план);

  • ставить четкие цели руководителям департаментов;

  • распределять ответственность и поощрение за результаты работы;

  • отслеживать индикаторы успеха / видеть симптомы назревающих проблем;

  • вести конструктивный диалог с собственником.

*****

Эти элементы (или СТИХИИ - да-да, они настолько же важны) весьма просты и очевидны - ИХ ВСЕГО ЧЕТЫРЕ! Я называю их совокупность еще СИСТЕМОЙ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОТЕЛЯ, т.к. они позволяют планировать всю деятельность отеля и контролировать достижение ключевых индикаторов, критически важных для бизнеса. ЭТОГО ПРОСТО НЕЛЬЗЯ НЕ ЗНАТЬ!


Запомните эти стихии, и постарайтесь все бизнес-процессы в отеле свести к этим ключевым направлениям - увидите, насколько логичнее, понятнее и даже интереснее станет управление Вашим отелем! Для удобства привожу ключевые индикаторы по каждому приоритету и ответственных сотрудников, с которых нужно требовать результат в каждом из упомянутых направлений.


*****


СТИХИЯ №1. ФИНАНСОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Любой бизнес - отель не исключение - должен быть прибыльным. Если бизнес не приносит финансового результата, собственник очень быстро прикроет такую лавочку - кому нужен убыточный бизнес (перегибы в виде планово-убыточных отелей, где бизнес-логика изначально искажена, в расчет не берем)? Чтобы отель быть финансово успешным, нужно сделать бизнес не только доходным (продавать много и дорого), но и оптимизированным по издержкам (не расходовать лишнего).


Ключевой индикатор: операционная прибыль отеля (GOP), заложенная при формировании бюджета. Рассматривают как абсолютный показатель, так и относительный или операционную маржу - долю операционной прибыли отеля в общей выручке.

Мониторинг индикатора: отчет о прибылях и убытках, ежемесячно

Кто отвечает? Начальник отдела продаж и маркетинга, руководитель службы приема и размещения, руководитель ресторанной службы (в области формирования доходов), финансовый контроллер и руководители функциональных направлений (в области формирования издержек).


*****

СТИХИЯ №2. ДОЛЯ РЫНКА

Нет, мы ведь так просто не дадим покоя нашему отделу продаж, не так ли? Действительно, что позволяет нам судить об успехе отеля в области продаж? Рост доходов по сравнению с прошлым периодом? Выполнение и перевыполнение плана доходов, заложенного в бюджете? Нет, как бы не так...


Один-единственный критерий успеха Ваших продаж - это рост доли рынка отеля. Для кого-то звучит сложно и малопонятно. Но это действительно так! Ну представьте ситуацию, при которой Ваш отель достигает заложенного в бюджете роста доходов к прошлому периоду в 10%. Здорово? Вовсе нет! Потому что по факту, рынок на котором Вы работаете (Ваши конкуренты) вырос на 15%. То есть весь Ваш прирост в 10% - это благодаря не отделу продаж, а естественному росту всего рынка. И правильнее будет сказать, что Вы не 10% бизнеса приобрели за этот период, а недобрали или потеряли 5%! Да в этой ситуации Ваш отдел продаж нужно гнать в шею, а не на пьедестал возносить!

Ключевой индикатор: RGI (отношение RevPar - дохода на номер - Вашего отеля к RevPar рынка (Ваших прямых конкурентов). Должен быть равен или больше 1 (единицы) - в этом случае Вы либо сохраняете свою долю рынка, либо даже отбираете ее у Ваших конкурентов. Если так, то Вы в игре!

Мониторинг индикатора: подпишитесь на www.strglobal.com или наладьте систему ежедневного обмена информацией (загрузка и средняя цена номера) с Вашими ключевыми конкурентами (не идеальный, но всё же вариант). Ежедневно.

Кто отвечает? Начальник отдела продаж / Коммрческий директор. Только он.


*****

СТИХИЯ №3. СЕРВИС

Да, это про наших любимых гостей. Согласитесь, отель не может быть успешным, если он предоставляет некачественный продукт, а его гости недовольны чистотой комнаты, едой в ресторане, убитой мебелью или сантехникой, отношением персонала и т.п. Если работа в этом направлении, в том числе с жалобами, не ведется, гости быстро заносят отель в "черный список" и выбирают другие альтернативы. Как Вы понимаете, ни о какой финансовой эффективности и доле рынка здесь говорить не придется!

Ключевой индикатор: удовлетворенность гостей.

Мониторинг индикатора: обработка данных анкетирования гостей. Ежемесячно в области обработанных данных. Ежедневно в области реагирования на конкретные жалобы / комментарии.

Кто отвечает? Руководители всех операционных служб - прием и размещение, рестораны и бары, банкетная служба, служба горничных, техническая.


*****

СТИХИЯ №4. КОМАНДА

Здесь все просто - если Вы не занимаетесь своим персоналом, если он у Вас не обучен, не мотивирован, не профессионален, не понимает перспектив своего развития, Вы никогда не получите ни прибыльный отель, ни премиальную долю рынка, ни довольных гостей!

Ключевой индикатор: индекс вовлеченности персонала. Рассчитывается на основании данных исследования мнений сотрудников отеля. Технология проведения подобного опроса - отдельная наука, ее я рассмотрю в следующих постах. Еще полезно рассматривать показатель текучки персонала и выручку на одного человека в час.

Мониторинг индикатора: исследование мнений (опрос) сотрудников, управленческий учет. Ежегодно по индексу вовлеченности, ежемесячно по текучке и производительности.

Кто отвечает? Начальник службы персонала, все руководители департаментов.


*****


ВАЖНО! Все обозначенные стихии / стратегии взаимосвязаны и взаимозависимы: если у Вас "проседает" один из них, это неизбежно вызовет цепную реакцию и затронет остальные. Например, отсутствие финансовой эффективности (прибыли) не позволит в достаточной степени мотивировать Ваш персонал, развивать инфраструктуру и сервис отеля, быть успешными на рынке среди конкурирующих отелей. Начните с любого другого приоритета и постройте свою логическую цепочку. Убедились?


Эффективного Вам покорения стихий Вашего отеля!

#финансы #сервис #стратегия #команда

Избранное
Недавние
Поиск по тэгам
Тегов пока нет.
Следи за новостями
  • Wix Facebook page
  • Вконтакте App Icon
  • LinkedIn App Icon
  • YouTube Отражение