ТЕХНОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОТЕЛЯ

Что отличает первоклассный отель от посредственного? В чем преимущества брендового отеля? За что клиенты готовы платить более высокие тарифы? В чем секрет премиум RGI-индексов у казалось бы схожих по физическим продуктам отелей? Для меня ответ очевиден: ОТНОШЕНИЕ СОТРУДНИКОВ. Отношение к бренду отеля, гостям, друг другу, руководству, собственнику, имуществу.

С нелояльными, равнодушными и не клиентоориентированными сотрудниками каши не сваришь. А между тем, путешествуя по разным городам мира, я чаще встречаю именно таких. И если положительное отношение к гостю такие сотрудники еще выдавливают из себя, то в их глазах часто можно увидеть ненависть к начальству или собственнику, усталость и опустошенность. Да, работа в отеле не из легких, но если сотрудник сделал этот выбор осознанно, задача менеджмента состоит в том, чтобы создать условия, при которых человек полюбит свое дело, гостей, коллег и будет действовать не из под палки, а искренне и руководствоваться зовом сердца. Как этого добиться?

Образно говоря, Вам нужно предложить сотрудникам сыграть с вами в увлекательную игру по правилам. Кто-то правила не примет и уйдет, но, поверьте, это - лучшее, что может случиться с вашим отелем. Зато те, кто останутся и примут правила, станут самыми лояльными и клиентоориентированными сотрудниками на свете. Эта игра называется КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА и она точно стоит свеч. Сыграем?

ШАГ 1. ФОРМУЛИРОВКА КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ Часто понятие Миссия путают с понятием Цели. Разница между ними состоит в том, что последнее существует в парадигме БРАТЬ – то, что бизнес хочет получить в результате своей деятельности. Например: ‘Увеличить доходы отеля до ххх млн. руб. до конца года’ – это Цель. Миссия же всегда существует в парадигме ОТДАВАТЬ. Например, миссия компании Danone звучит так: «Обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания». Важно, чтобы миссия была сформулирована вокруг некой конечной ценности – например, Здоровье, Жизнь, Любовь, Свобода, Семья и т.п.​

Я считаю единственно верным способом определения миссии компании, если она не сформулирована до сих пор, – проведение консультаций с сотрудниками. Миссия, в первую очередь, важна для самоопределения коллектива, а, значит, просто необходимо услышать мнения ваших людей по этому поводу. Кроме того, если сотрудники будут понимать свою причастность к формулированию высокой цели, они быстрее ее примут и уверуют в нее.

В нашем случае для того, чтобы собрать мнения сотрудников, я сам ходил на ​​собрания департаментов, ставил перед сотрудниками флип-чарт и спрашивал: ‘Что на самом деле мы делаем ежедневно, приходя на работу? В чем конечная цель нашего существования? Что приносим мы в этот мир каждый день?’ Полученные ответы записывал на флип-чарте, стараясь фиксировать конечные ценности. Например, ответом могло быть: ‘Мы зарабатываем деньги для себя и собственника’, но это, очевидно, не конечная цель, поэтому следовал вопрос: ‘Для чего?’ пока сотрудники не давали более точные формулировки.

Списки полученных формулировок от сотрудников были развешены мною по периметру кабинета, и я ежедневно вычеркивал повторяющиеся позиции, оставляя уникальные, и, наконец, получив в конечном итоге идеи для формулирования нашей миссии. Привожу лишь некоторые: ‘Мы приносим радость’, ‘Люди получают у нас эмоции’, ‘Мы создаем торжества, остающиеся с людьми на всю жизнь’ и т.п. Мы объединили все идеи в одну более емкую и получили нашу миссию: МЫ ДАРИМ СЧАСТЬЕ!

О процессе создания миссии Best Western Premier Mona лучше расскажет видео:

ШАГ 2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВИДЕНИЯ ОТЕЛЯ

Для начала давайте разберемся, что такое корпоративное видение. Если реализация миссии – это процесс взаимодействия отеля с окружающим миром в парадигме ОТДАВАТЬ, то видение – его конечный результат. Другими словами, видение – это то состояние, в котором мы должны оказаться, если наша миссия будет реализована.

Раньше, когда наша миссия была не определена, видение перекликалось с бизнес-целью, которая звучала так: ‘Стать лучшим загородным отелем России’. Не очень круто, но лучшей цели у нас не было. Но теперь, когда миссия была сформулирована, потребовался пересмотр и видения. Теперь нам предстояло ответить на вопрос: ‘Что будет, возможно, через 5 или 10 лет, если мы все это время будем дарить тысячам людей счастье?’

Мы представили сотни людей, которые приходят со своими детьми в наш отель, и говорят им буквально следующее: ‘Здесь твой папа впервые сделал мне предложение’, ‘В этом отеле состоялась наша свадьба’, ‘Здесь мы обрели счастье’. И мы поняли, что если мы будем дарить счастье другим людям, то через некоторое время уже не мы будем сами заявлять о своей миссии, а о нас и за нас будут говорить уже сами люди: ‘Вы знаете, в Моне дарят счастье!’

Так наше видение трансформировалось в следующее: “О НАС ГОВОРЯТ: ‘ЗДЕСЬ ДАРЯТ СЧАСТЬЕ!”

ШАГ 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ РЕАЛИЗАЦИИ МИССИИ

На этом шаге важно понять, кто же является бенефициаром Вашей миссии. Вопрос не праздный, т.к. это могут быть далеко не только лишь Ваши клиенты.

В нашем случае вопрос звучал так: “КОМУ МЫ ДАРИМ СЧАСТЬЕ?” Оказалось, что ‘выгодоприобретателями счастья’ являются сразу несколько групп людей:

Собственник отеля (Финансовая составляющая). Критерием успешной реализации нашей миссии для него будет достижение ожидаемого уровня GOP (операционной маржи). Не сделав счастливым этого человека, мы не сможем развивать свой отель дальше и расчитывать на его поддержку. Ключевой индекс в данном случае – Операционная прибыль, GOP.

Гости отеля (Сервисная составляющая). Здесь критерием будет являться удовлетворенность гостей качеством продукта и сервиса на основании обработанных данных опросов. Счастливые гости - гарантия стабильных доходов.

Команда отеля (Персонал). Реализация миссии в этом направлении определяется лояльностью, производительностью, мотивацией и развитием сотрудников отеля. Индексом, объединяющим все эти понятия, является показатели Вовлеченности персонала.

Общество вокруг нас (Социальная составляющая). Любой отель находится в системе взаимодействия городской администрации, социальных институтов, общественных учреждений, природной среды и т.п. Заботясь об этих элементах, осуществляя экспансию нашей миссии за пределы отеля, мы делаем мир лучше.

Как эти приоритеты реализованы на практике? Мы интегрировали их в структуру постановки целей перед каждым сотрудником и структуру атестации (оценки) сотрудников. Теперь все наши цели сгруппированы по направлениям: Финансовое, Сервисное, Командное, Социально (см. Четыре Стихии Управления Вашим Отелем). Вот как выглядит теперь напротив кафе для персонала напоминание о том, на чем нам следует фокусировать своих усилия и ресурсы:

ШАГ 4. ДОГОВОРЕННОСТЬ О СОВМЕСТНЫХ СПОСОБАХ РЕАЛИЗАЦИИ МИССИИ. КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Следующий вопрос, на который должен быть получен ответ: ‘Какие договоренности должны существовать в коллективе, чтобы реализовывать миссию наиболее эффективным способом?’ Известно, что все сотрудники взаимозависимы в том, что они делают. Реализовывать любую миссию будет сложно, если действия сотрудников разнонаправлены.

Ну, скажем, если сотрудник, room service, идя по гостевому коридору и видя мусор на полу, останавливается и поднимает его, а сотрудник, службы безопасности, с другой стороны, в этой же ситуации перешагнет через него и у него ничего не екнет внутри, значит, они руководствуются разными принципами и установками в своей работе.

Другой пример: сотруднику отдела продаж от заказчика конференции, которая начинается завтра, поступает просьба установить в зале дополнительное IT оборудование. Сотрудник, пытаясь решить этот вопрос и будучи ориентированным на клиента, обращается с этой просьбой в IT-департамент и получает отказ, т.к. IT-специалист уходит всегда строго в 18-00 с работы и даже сегодня не считает возможным задержаться в этой ситуации позже обычного. Добиться результата от таких команд будет практически невозможно.

Нужны четкие договоренности или, проще говоря, правила, которых должны будут придерживаться все без исключения сотрудники отеля, чтобы реализация миссии не тормозила. Эти правила еще называют корпоративным кодексом или ценностями. Определять их также нужно исключительно при участии команды – сами сотрудники должны сказать, какое поведение в коллективе должно поощряться, а от чего нужно отказаться раз и навсегда. Механизм такой же как и при формулировании миссии

В случае Best Western Premier Mona нам удалось определить следующие основные группы ценностей / принципов:

БЫТЬ ЛУЧШИМИ. Если мы хотим лидировать на рынке, мы должны требовать наилучшего результата от каждого сотрудника, а он, в свою, очередь, должен осознавать, что посредственный результат, полумера - это не наш путь. Мы можем конкурировать с другими отелями, но мы увязнем в этой борьбе. Наша настоящая задача не конкурировать, а превосходить их.

ПРОЯВЛЕНИЕ ЗАБОТЫ. Этот пункт еще можно было бы назвать Бой Равнодушию. Сотрудник, который мирится с неэффективностью, посредственным сервисом, хаосом и т.п. не может у нас работать. Каждый наш сотрудник принимает ответственность за свои действия и готов принимать единственно верные решения, даже если они сложные.

ВСЕ РАДИ ГОСТЯ. Гость - наш первый приоритет, мы работаем ради него, поэтому любые действия на благо гостя яляются единственно верными.

ВМЕСТЕ МЫ МОЖЕМ БОЛЬШЕ. Мы взаимозависимы в том, что мы делаем - один не может сделать того, что сделает команда. Понимая это, мы поддерживаем друг друга и работаем над развитием отношений.

УВАЖЕНИЕ ДРУГ К ДРУГУ. Для нас не имеет значение национальность, пол, вероисповедание, культурные особенности, если человек является истинным профессионалом своего дела. Мы стараемся видеть хорошее друг в друге и учимся развивать отношения в коллективе.

Как эти принципы реализуются на практике? В процессе ежегодной атестации каждый сотрудник оценивается не только по измеряемым количественным критериям KPI, отвечающим на вопрос Чего Ты Достиг?, но и по качественным критериям, отвечающим на вопрос Как Ты Этого Добился? Таким образом, качественные критерии, отражающие принципы нашей культуры, теперь - часть процесса оценки каждого сотрудника.

ШАГ 5. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ПОЛИТИКИ

Сформировать структуру корпоративной политики недостаточно – нужно, чтобы сотрудники поверили в миссию, видение, начали придерживаться взятых за основу ценностей. То есть начали жить и работать в соответствие с разработанной корпоративной культурой, видеть ее в основе всего, что они делают. Как это реализовать быстро и эффективно?

Сама культура достаточно абстрактное понятие, если она не материализована в образах, картинках, живых примерах. Необходимо сделать видимыми все наработки, которые вы реализовали. Вместо сотни слов привожу примеры визуализации корпоративной культуры в отеле Best Western Premier Mona.

1) Так выглядит популярная среди молодоженов поляна для фотосессий. Здесь - то, ради чего мы работаем. Наша миссия остается в памяти наших клиентов надолго

2) А так мы встречаем наших гостей - на фасаде здания отеля наша миссия. Сразу понятно, что здесь делают с клиентами - Им Дарят Счастье!

3) А так выглядит наш корпоративный ящик, куда любой сотрудник может опускать свои предложения и комментарии по вопросу Как Нам Дарить Счастье Лучше? Таким образом, каждый может принять участ​​ие и внести свой вклад в управление отелем

4) Вот так теперь мы подписываем наши корпоративные письма - в конце мы не пишем 'С уважением' или 'Всего доброго'. Вместо этого - 'Будье счастливы!' или 'Желаем счастья!' В конце подписи обязательно наша миссия.

5) Каждый сотрудник, работающий и контактирующий с гостями, в одежде имеет цветочный элемент - мужчины (генеральный ​​менеджер, служба безопасности,

менеджеры ресторана) носят бутоньерку, а девушки (официанты, служба горничных, служба приема и размещения) - венок или заколку из цветов. Этот элемент является носителем нашей корпоративной культуры и обещанием нашему гостю. Для сотрудника он - напоминание об ответственности перед гостем реализации нашей миссии.

6) Очень кстати оказались такие 'стандартные' для отелей акции как 'Счастливые Часы / Happy Hours', когда в определенное время гость получает два напитки по цене одного - гости счастливы, а для нас - это элемент продвижения ресторана.

Нашу миссию полюбили и жители города, в котором мы находимся - недавно мы сажали целый яблоневый сад и приглашали наших молодоженов и всех жителей города присоединиться к нам. Пришли многие и вместе с нами дарили счастье себе, природе, городу, другим людям.

ЧЕГО МЫ ДОБИЛИСЬ? Корпоративной культуре Best Western Premier Mona 'Мы Дарим Счастье' недавно исполнился год. Всего один год. Но как много за это время изменилось - уже сейчас я могу говорить о результатах-следствиях осознания нашего реального предназначения и выстраивания вокруг миссии сопутствующих элементов:

1. Сплочение коллектива - большинство перестало существовать в парадигме 'твое-мое' и стало осознавать, что мы все работаем для одной цели. Выросла взаимовыручка, чувство ответственности и плеча товарища.

2. Вырос уровень понимания сотрудниками специфики управления - по-сути корпоративная политика описывает основные прицнипы управления отелем в понятных для сотрудников терминах. Увеличился уровень доверия к руководству и снизился уровень соппротивления предпринимаемым инициативам.

3. Увеличился индекс удовлетворенности гостей качеством сервиса - это видно по динамике оценок качества обслуживания во всех сферах отеля. Уменьшилось значительно количество гостей, недовольных отдельными элементами сервиса.

4. Вырос индекс вовлеченности сотрудников и снизиласт текучка кадров - по-сути коллектив стал более лояльным бренду отеля, мотивированным и уверенным в продукте отеля

5. Выросла производительность труда - теперь нужно гораздо меньше усилий, чтобы добиться выполнения задач в срок - пришло понимание важности общих усилий и зависимость от результатов друг друга.

Да, это была нелегкая прогулка - менять отношение людей крайне трудно. Но игра точно стоила свеч. Более того, сегодня я не понимаю, как можно управлять отелем, не давая сотрудниками эти базовые знания? Это ведь хождение в темноте. Теперь для меня абсолютно точно дорога создания первоклассного и высокодоходного отеля начинается здесь, с этой точки!

#команда

Избранное
Недавние
Поиск по тэгам
Тегов пока нет.
Следи за новостями
  • Wix Facebook page
  • Вконтакте App Icon
  • LinkedIn App Icon
  • YouTube Отражение