Статьи

На прошлой неделе заявила об окончательном уходе из России корпорация Marriott International. Теперь она не просто не будет открывать новые отели, а снимет свои вывески и отключит от систем уже действующие. Практически наверняка следом об уходе заявят американская Hilton и британская IHG. Последуют ли за ними другие крупные сети, скоро увидим. При этом, конечно, видно, что уходить никто не хочет - сначала приостановили развитие и только через почти три месяца объявили, что все же уходят окончательно. Это понятно - столько работы проделано, ресурсов затрачено, отношений с локальными инвесторами выстроено, души и сердца конкретных людей вложены. Но уходить все-таки вынуждены. 

  

ПОЧЕМУ ОНИ УХОДЯТ?

Официальная версия – на гостиничных операторов давят правительства их стран с целью присоединиться к санкциям против России. Безусловно, это весомый, но, отнюдь, не единственный фактор – вот мой личный список причин:  

1.     Санкции, конечно, ключевая причина. Не может работать, скажем, американская корпорация с громким именем на рынке, которому объявлен глобальный бойкот, в первую очередь, ее же собственной страной. Это, как минимум, странно, и не понятно ни для кого. Теперь же все логично. 

2.     Токсичность рынка. Не будет глобальная корпорация жертвовать своей репутацией. Она не может одновременно работать в стране, которую большинство стран мира считают агрессором, и в стране, которая является жертвой. Или в странах, которые резко выступают против военных действий. Нужно делать свой выбор. Вот они и делают. 

3.     Отзыв лицензий на гостиничное ПО, работающее в России, со стороны IT-производителей. Как может работать сеть в стране, где не будут работать системы бронирования, PMS-системы, глючить интеграции и тп? В современном мире, особенно у глобальных игроков, все автоматизированно (системы бронирования, лояльности и тп) - отберите IT-начинку и все рассыпется. То есть здесь и техническая причина. 

4.     Непривлекательность рынка. Там, где нет иностранных туристов, откуда одна за другой уходят международные корпорации, а, значит, не будет потока командировочных, крупных международных форумов и событий, а внутренний рынок крайне слаб с точки зрения своей платежеспособности, экономического смысла работать нет. И никакие международные сети на подобных рынках не нужны. И обычно именно на таких рынках и не работают. 

5.     Для международных корпораций мир не обрушится. Рынок России всегда был для них, безусловно, перспективным, но отнюдь, не значимым в смысле доли бизнеса. Единицы, а то и десятые доли процентов от глобальных заработков. Так что не нужно думать, что стоимость акций этих компаний завтра обрушится, а в их отчетах за 2022 и последующие годы мы увидим резкое падение доходов и прибыли. Не увидим. 


 

Если обобщить причины, то 

 

 

Отсюда и решение об уходе – все логично и понятно. Странно, если бы было наоборот. 

  

ШАНС ИЛИ БЕЗ ШАНСОВ?

Ну ладно, эти уходят, а с чем мы остаемся? 

Во-первых, сами отели и их здания никуда не денутся - они сетям не принадлежат. Просто не будет вывески Marriott, не будет подключена система бронирования, не будет постоянных лояльных гостей, вместо глобальных сайтов начнут работать локальные, вместо привычных глобальных поставщиков - от мебели до салфеток и продуктов - китайские или местные. В общем, сами отели-то будут, но это будут уже другие отели – это надо понимать. Хуже или лучше – не до конца понятно, но другие – точно. Кстати, где-то в этих зданиях и отели могут уже не быть - собственники решат, что рынок и ситуация слишком изменились, чтобы продолжать продавать здесь номера. Будут сдавать в аренду офисы, склады или еще что-то - этот сценарий совсем нельзя исключать. 

Во-вторых, мы останемся со своими отечественными игроками, в отношении которых только ленивый не называет нынешнюю ситуацию шансом. Но тут важны детали. Кто эти игроки? Какие у них возможности? Что они могут предложить рынку? Надо сказать, что свои игроки у нас, действительно, есть и их немало, но все они очень и очень разные. И почти никто не может конкурировать с моделью бизнеса международных игроков. 

Так, с одной стороны, есть операторы, имеющие сеть отелей под своим брендом, которые, и являющиеся активом в портфеле крупных холдинговых структур. По сути, это 3-4 достаточно крупных и заметных игрока. Но сравнивать их с уходящими международными операторами я бы не стал. Дело в том, что  

 

И только в последние 3-5 лет об этом заговорили с разной степенью успешности в реализации на практике. 

С другой стороны, есть большое количество управляющих компаний, у которых нет сетевого продукта, нет собственных отелей, нет бренда, но которые помогают решать задачи управления собственникам объектов. Как правило, такие компании работают на среднего размера объектах во второстепенных локациях. Подойдут ли они собственнику объекта, откуда ушел международный игрок, смогут ли закрыть круг стоящих перед ним задач, при этом параллельно решая уже внутреннюю задачу своего быстрого масштабирования, большой вопрос…  

В общем, с одной стороны, шансы у отечественных игроков, безусловно, есть, с другой стороны, в каком-то смысле без шансов... Понятно одно – полноценной и быстрой замены выбывающих международных игроков отечественными нет и в ближайшем будущем не будет. Ведь чем ценны международные игроки? Стандарты, опыт - все понятно, но даже это не главное. Дело в том, что  

 

Могут ли отечественные игроки обещать это отечественному собственнику отеля? Сейчас? Точно нет. В будущем? Поживем – увидим.     

 

В-третьих, вот помяните мое слово – не успеет закончиться 2022 год, а у нас появится какая-нибудь госкорпорация РосОтели. У нас же так всегда делают. Сначала возьмут под крыло ведомственные и федерально значимые объекты, потом, глядишь, и на открытый рынок выйдут. Мои личные фавориты для старта развития этого проекта – ГК ВТБ и СБЕР. А что? Собственные отели есть, прокредитованные и перспективно проблемные тоже, компетенции, в целом, собраны, бренды на рынке известные, возможности корпораций – по сути, не ограничены, к власти близки – как говорится, сам Бог велел. Другой вопрос, нужно ли это самим структурам, но ведь если скажут делать - будут делать. 

 

ПЕРЕЗАГРУЗКА МАТРИЦЫ

Понятно, что гостиничный рынок уже не будет прежним – прежняя версия изжила себя, скоплено значительное количество «багов», стабильность системы обрушена, хорошая работа невозможна. Если угодно, требуется ПЕРЕЗАГРУЗКА МАТРИЦЫ. Сейчас уже понятно, что жизнь отрасли с участием иностранных участников была псевдовселенной – хотим мы этого или нет, она уходит в прошлое. 

 

Нужно взять опыт из этого прошлого и применить его в настоящей жизни отрасли своими собственными силами. То есть изменить матрицу. Надо понять, что завтра не будет как сегодня и тем более как вчера – 

Важно иметь не стабильность во всём, а пластичность в подходе к решению ситуаций, восприятию условий рынка и ведению бизнеса.

На рынке победит тот, кто сумеет быстро перестроиться, при этом опираясь на то, что уже есть, что умеет, с чем хорошо справляется, кто сможет удержать равновесие, баланс, не уйти в крайность: все плохо или, наоборот, вот сейчас-то заживем. Рискну назвать те ключевые факторы, которые нужны современной национальной сети: 

·      Концентрация компетенций 

·      Ставка на IT-решения

·      Способность быстро масштабировать свою модель

·      Поддержка государства

 

Нам всем вместе необходимо создать НОВУЮ РЕАЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА, при этом осознать, что правила игры должен определять не кто-то, а мы сами. У нас есть не все, но многое для этого - любовь к профессии, делу, история развития, местами даже профессионализм и знание технологий. Вот на этом и будем строить свою новую матрицу. 

 

Автор - к.э.н., отельер, Алексей Волов

Если бы два с небольшим года назад мне сказали, через что мы пройдем и еще будем проходить в течение ближайших двух лет, я бы не поверил два раза. Во-первых, не поверил бы в то, что все это может с нами произойти и произойти банально из-за обычной человеческой глупости. А во-вторых, не поверил бы еще больше, что при всех этих событиях туризм и гостиничный бизнес, как отрасли экономики, не умрут полностью, и даже будут пытаться что-то предпринять для своего выживания, в некоторых областях даже небезуспешно. Нас колбасит уже два года, и конца этому не видно. Здесь я попытался подытожить фактологию того, к чему мы пришли, как изменились, и с чем теперь придется иметь дело игрокам рынка в попытке застолбить свое место под солнцем. Местами получилось не слишком жизнеутверждающе – не судите строго. 

  

Структура спроса - оправдана ли ставка на внутренний туризм?

С уходом или значительным сокращением международного бизнеса в России, приостановкой авиасообщения со странами запада почти до нуля сократился международный въездной поток, основу которого традиционно составляли индивидуальный и групповой туризм из Германии, США, Франции, Великобритании, Японии и других стран. 

 

 

Понятно, что в этой ситуации большинство отелей делают ставку на внутренний рынок. Последний опрос в телеграм-канале HBA показал, что так считают более 70% отельеров. Но и здесь нужно понимать ряд особенностей: 

•     В стране значительно упала покупательная способность – многие россияне уже потеряли или еще потеряют работу, двузначная инфляция сжирает доходы людей – все это может отодвинуть планы очень многих людей на путешествия и отдых. Уже отодвигает. 

•     Не забываем, что еще с 2020 года не приходила в сознание бизнес-активность и бизнес-туризм, особенно в части MICE рынка, а сейчас получила новый удар – сокращение международного бизнеса в России обязательно скажется и на внутреннем деловом потоке. Только в этот раз удар помощнее будет – для пандемии нашлась вакцина, а здесь?  

•     Никто вообще не понимает намерения руководства страны и степень патовости нынешней ситуации – чем все это обернется для экономики России в долгосрочной перспективе и, как следствие, для многострадального туризма, в частности, пока можно только гадать. Но вряд ли чем-то хорошим. 

 

В общем, несмотря на (местами) эйфорию, с внутренним туризмом все не так однозначно. Сейчас уже очевидно, что самыми пострадавшими сегментами гостиничного рынка окажутся традиционные городские и транзитные отели, хотя у последних, кажется, есть шанс в части обслуживания автомобильного трафика – в этом туристическом сезоне это будет главное средство передвижения.  

А условными ‘бенефициарами’ ситуации, как и два года назад, оказываются рекреационные локации и объекты – курортные, загородные, отели, которые предоставляют велнесс-услуги и программы оздоровления. Правда, и здесь есть новые вводные и не везде все просто.

 

Так, например, в Крым до сих пор не летают самолеты и не понятно, когда они туда полетят. Отели полуострова готовятся принимать гостей на поездах и собственных авто, однако про врожденную ‘любовь’ наших людей к поездам мы знаем, а также не понаслышке знакомы с качеством дорог и дефицитом парковочных мест. Еще одна курортная территория, Калининградская область, вообще оказалась отрезана от материковой части страны – перспектива оказаться в осаде вдали от дома не всем кажется чем-то надуманным и нереалистичным. Добавьте сюда непрозрачность ситуации с качеством обслуживания летающих внутри страны экспроприированных Боингов и Аэрбасов, и 100% перспективы сезона оказываются только лишь у Краснодарского края, загородных отелей вокруг крупных городов, и СНТ (да, наши дачи, куда же без них).  

Здесь же нельзя не сказать об усилении роли государства в стимулировании поездок россиян – 

 

 

С этой точки зрения мы мчимся назад к советской профсоюзной модели организации путешествий – так точно победим! 

  

Механика продаж - есть ли жизнь без Booking.com? 

 

На новом витке кризиса сделать это не так просто еще и потому, что поменялся не только сам рынок, но и обслуживающая его инфраструктура. Самая нервная, пожалуй, встряска, в новейшей истории рынка связана, безусловно, с уходом Booking.com, и вот почему: 

•     Оказалось, что далеко не все отели, а точнее их меньшая часть, знала отечественные аналоги OTA и умела с ними работать. К самым известным из них - Островок, Броневик, Яндекс.Путешествия, 101Отель – выстроилась длинная очередь на подключение, и оказалось, что справиться с новым спросом наши OTA качественно пока не могут – поменять фотографии и текст описания отеля на сайтах OTA занимает недели.

•     Возьмут ли наши OTA трафик Booking – большой вопрос. По разным оценкам, пока они забирают лишь от 10% до 30% прежнего трафика, остальное перераспределяется между бронированиями на собственных сайтах и прямыми обращениями в отели (телефон, почта и мессенджеры). 

•     Нужно учитывать, что многие объекты – гостевые дома, хостелы, малые отели  - были почти на 100% зависимы от Booking – лично я не исключаю, что мы скоро увидим уход этих игроков с рынка по одной простой причине - стоимость и риски собственного продвижения и продажи для них станут непосильны

•     На фоне снижения конкуренции между рекламными каналами резко возросла стоимость рекламы у Яндекс – теперь настройка рекламной кампании или приоритетного размещения будет вам стоить в 3-6 раз дороже, чем до 24 февраля. При этом если Booking отели платили по факту размещения гостя (комиссия), то сейчас чтобы быть в выдаче, отелю нужно инвестировать средства вперед без какой-либо гарантии поступления бронирований. Это риск, и встает вопрос повышения эффективности рекламы. А этому нужно учиться. 

•     Возрастает снова роль туроператоров и турагентств в продажах услуг отелей – они могут быть сотни раз подключены к вашему инвентари через Channel Manager, но выстраивать-то отношения с ними для осуществления продаж придется, как и 20 лет назад, тет-а-тет. По-другому здесь не работает. 

 

Понятно, что увереннее в этой ситуации себя будут чувствовать отели с большой долей постоянных клиентов – те, кто уже наработал свою базу, знает специфику и потребности своих гостей, умеет работать с каналами коммуникаций. В целом же, в условиях изменения каналов и инструментов продвижения, очевидно, что мы вернулись назад к нулевым годам с точки зрения набора инструментов и каналов продвижения, а также понимания их эффективности. Снова постигаем гостиничный маркетинг…

  

Персонал снова есть, а сервиса по-прежнему не будет

Текущая ситуация, возможно, новый шанс для индустрии – в последнее время только ленивый не говорил об остром дефиците квалифицированных кадров в отрасли. Так вот сейчас высвобождается большое количество сотрудников международных компаний, работников MacDonalds и тп. – вроде бы предложение на рынке станет больше. Однако надо понимать, что гостиничный бизнес – это помимо прочего еще и особая культура гостеприимства, и пройдет время пока вновь прибывшие смогут отвечать всем требованиям своих гостей. В этой связи, будет расти спрос на профессиональное обучение. 

 

 

Когда я говорю о сервисе, я не имею ввиду традиционное российское гостеприимство и радушие – этого у нас действительно хватает. Скорее я говорю о бесшовном опыте и комфорте гостя в отеле – вот тут у абсолютного большинства отелей в России есть серьезные проблемы, которые никто почему-то не хочет решать системно. Провести тренинг персонала перед сезоном – максимум на что идут 90% отелей.  

 

Нагрузка на рентабельность – как бы не надорваться 

Еще одна серьезная проблема – это снижение рентабельности и прибыльности бизнеса отелей. Во-первых, потому что уже объективно выросли издержки на поставки продуктов и материалов, и, несмотря на корректировку курса валюты административными методами, возвращаться в состояние до 24 февраля цены, понятно, не собираются. Дальше будут расти ФОТ, коммунальные расходы, стоимость продвижения. Во-вторых, потому что компенсировать весь этот рост издержек прямым повышением цен без последствий в этот раз вряд ли удастся.  В этой ситуации нужно уделить особое внимание управлению расходами, с одной стороны, и новым возможностям заработка, с другой. 

В первом случае мы говорим о двух основных статьях – ФОТ и закупки. Оптимизация ФОТ связана только со сдельной оплатой труда или (иначе) оплатой за результат. Никакими другими методами вопрос повышения производительности труда не решить. Все, кто на практике, а не в теории, для результата, а не для галочки, пытался с этим работать, подтвердят мои слова. 

Управление же закупками зависит от того, насколько работающая у вас система производства продуктов и услуг заточена на использование и учет в себестоимости 100% сырья и продуктов, которые вы закупаете у поставщиков. Если 98-99% списывается в себестоимость, хорошо. Если меньше, это значит, у вас воруют, расходуют неэффективно, запасы лежат мертвым грузом на складах, портятся, списываются и т.п. – этому нужно сейчас уделять особое внимание. 

 

С другой стороны, кажущееся очевидным в части роста доходов решение о повышении цен – отдельное искусство в силу изменения покупательной способности на рынке. 

 

 

И вот здесь у нас тоже огромная проблема – большинство объектов не умеют анализировать рынок, действуют по наитию, не понимают глубинные параметры своего спроса, не ведут учет и прогнозирование и т.д. и т.п. Это значит, что неизбежны ошибки и потеря рынка, но это же и мотивация наконец разобраться в соответствующих технологиях. Иначе будет больно. 

 

А что с отельным девелопментом?

Как известно, международные бренды приостановили деятельность по своему развитию – теперь открывать отели под международными брендами нельзя. В ближайшей, а, возможно, и в отдаленной перспективе нам это не грозит. Более того, мы уже увидели кейсы развода брендов с собственниками, находящимися под санкциями. Пока это частные точечные случаи, будет надеяться, что это не станет массовым событием, но в нашей ситуации нельзя быть ни в чем уверенным. Тем более, мы все прекрасно понимаем, что это будет определяться исключительно дальнейшими геополитическими событиями. 

 

На этом фоне вроде бы должно происходить усиление отечественных управляющих компаний (брендов у нас за одним небольшим исключением пока нет). Но, к сожалению, за 30 лет существования нового рынка оказалось, что мы почему-то (кстати, почему?) так и не создали гостиничной сети, которая может предлагать конкурентоспособный продукт на внутреннем и международном рынках. Большинство наших управляющих компаний – это микро-явления, где все замкнуто на одном конкретном человеке. Не будет завтра этого человека – не будет и УК. Ни по своему масштабу, ни по узнаваемости, ни по эффективности работающих инструментов, ни по ценности, которую они могут дать бизнесу собственника, их просто некорректно сравнивать ни с одним международным оператором, который заявил о приостановке своего развития.  

 

Небогатый бизнес для нищих клиентов

Вместо заключения… Конечно, туризм, в целом, и гостиничный бизнес, в частности, жить будут, полностью не умрут. Просто они будут другими – нужно быть готовыми к кардинальным изменениям в структуре потребления и продуктов.  

Мы уже на полпути к таким изменениям в индустрии, о которых раньше боялись подумать. Если говорить коротко о гостиничном бизнесе после 2022 года, в массе своей это будет не очень богатый бизнес для нищих клиентов. 

Автор стать - к.э.н. Алексей Волов, Hotel Business Academy

Я уже достаточно давно убедился, что все беды в нашей жизни от людской безответственности. Это когда кто-то, кто должен по некой личной или профессиональной договоренности выдавать определенный результат, этого результата не показывает. И ладно бы если этого результата просто не было (бывает, чего уж там) - все беды и в жизни, и в бизнесе как раз начинаются в тот самый момент, когда этот кто-то начинает уверовать в то, что он-де как раз результат выдал, просто его никто не понимает, слишком завышает требования или (что самое бедовое) начинает доказывать, что отсутствие результата и есть результат (черное = белое). Знакомо явление? Такое сплошь и рядом и в политике, и в бизнесе, и в общественной, и в личной жизни.

Проблема в том, что многие, как ни странно, не умеют формулировать суть результата. Вот спустимся на землю нашего родного гостиничного бизнеса. Задал недавно нескольким отельерам вопрос - «В каком виде вы формулируете результат, который хотите получить от сотрудников?» Начались перечисления: в виде должностных инструкций, стандартов, процедур, регламентов и т.п. Really? Я что-то нигде не видел категории результата в таких документах. 

Недавний пример - недавно в канале "Вакансии В Отелях" (https://t.me/HotelBusinessJobs) опубликована вакансия шеф-повара в отеле. Много обязанностей перечислено, среди них вот эта: «Разработка меню». Но это именно обязанность, не зона ответственности, согласитесь! Почему? А вот вам… Разработает такой новый шеф-повар меню… Молодец он? Следуя формулировке - молодец, конечно! А если это меню есть невозможно или оно не соответствует концепции ресторана / отеля, и продажи начнут падать, благодаря этому шефу и его ‘разработке меню’, тогда что? А это уже другой вопрос, как говорится. Просили меню разработать - получайте! Так может быть тогда поменять формулировку - писать вместо «Разработка меню» - «Разработка меню, позиции в котором продаются не менее такого-то количества в месяц»? Ведь именно для этого, главным образом, нужен шеф-повар, не так ли?

Или вот вам еще пример коллективной безответственности. Имя ей - инвентаризация (что-то меня на кухню понесло). Для чего она нужна? Только для того, чтобы раз в месяц выявить недостачу продуктов и ровным слоем размазать в виде штрафов между всеми сотрудниками кухни / бара. Ни для чего другого! Почему так? А потому что никто не отвечает за то, чтобы закупка продуктов была равна продажам: сколько купили - столько продали (не списали, не украли, не выкинули, не сожрали, не сгнило на складе и т.п.). Как только появляется в коллективе тот единственный, кто за это отвечает (несет ответственность, в т.ч. материально), а не просто проводит инвентаризации (обязанность), тогда он быстро купирует все каналы неэффективного использования продуктов - он же не враг себе! Как показывает практика, за месяц все решается, потери и траты обнуляются… А вы все еще делаете инвентаризации?…

Так как понять, что есть обязанность, а что ответственность? На самом деле, это совсем не сложно:

• Ответственность всегда отвечает на вопрос ЧТО? мы хотим получить от должности или человека на ней. Это всегда категория результата. Обязанности же отвечают на вопрос КАК? должна реализоваться ответственность и получаться этот самый результат.
• Ответственность - всегда конкретный результат; то, за отсутствие чего вы уволите человека. Обязанность же - средство реализации ответственности, за невыполнение обязанности обычно не увольняют.
• Простой пример: мне, как управляющему или собственнику бизнеса, будет 100% все равно в униформе или нет, с бейджем или нет, сидит в офисе бронирования сотрудник, который закрывает больше всех сделок и подтверждает больше всех бронирований. Я им буду дорожить в тысячу раз больше, чем неумехой, который одет с иголочки, всегда в униформе и с бейджем, но не может показать результата. Такого точно можно и нужно уволить! 
• У одной зоны ответственности всегда один ответственный. Могут быть со-исполнители, но отвечает всегда один. Он получает все лавры победителя или несет все бремя ответственности, если результата нет. И не путайте с командной игрой - в хорошей команде каждый знает свою зону ответственности и свою роль в ней; в плохой - все надеются на другого, потому что все отвечают за все, и никто ни за что конкретно.

И вот если бы мы умели разговаривать с людьми категориями ответственности, а также обозначать последствия за выполнение или невыполнение этой самой ответственности еще на берегу - до старта проекта, контракта, отношений и т.п., у нас бы не было ни сотрудников, ни партнеров, которые в отсутствие результата на белом глазу ждут премий; не было бы недопониманий и обид, когда один считает, что он в доску разбился и выдал результат, а другой этого результата не видит в упор; не было бы ситуаций, когда ‘хотели как лучше, а получилось как всегда’… 

 

Новый набор в группу курса “Генеральный менеджер отеля”, старт 16.09.2021 - https://bit.ly/38e3fND 

Автор статьи – Алексей Волов, к.э.н., основатель Hotel Business Academy

Что это такое? Это несоответствие ожиданий гостя его реальному опыту. Неполучение чего-либо, на что он рассчитывал, вызывает определённый внутренний дискомфорт и дисгармонию. Нежелание или неумение отеля этот дискомфорт устранить является причиной возникновения конфликтов и, как следствие, потери гостя и убыткам для бизнеса. 

 

К сожалению, во многих отелях диссонансы присутствуют в избытке – вот лишь некоторые примеры:

• Стоп-лист в ресторане - хотел заказать любимое блюдо, ради которого, возможно, и пришел, но не получил его
• Громкая музыка в баре или ресторане - думал поработать или пообщаться, но сделать это невозможно 
• Звукоизоляция номеров - надеялся побыть в тишине, но вынужден слушать разговоры горничных и других гостей
• Настойчивое желание горничной убрать твой номер в 8-00 утра. Хотелось поспать подольше, но вынужден подстраиваться под маршрут горничной
• Долгий check-in - вроде бы при бронировании взяли всю информацию, но вот при тебе что-то вбивают в компьютер, забирая у тебя твое время. А ты уставший с дорогие и вообще спешишь по делам в городе.
• Ожидал на завтраке увидеть любимую овсяную кашу, а там манная, которую терпеть не можешь… 
• Тебе начисляют в счет услуги, которые ты не заказывал и не потреблял, и ты вынужден на check-out тратить время и нервы, разбираясь с ниоткуда прилетевшей проблемой.
• И так далее - примеров тысячи… 

 

В работе с диссонансами важно учитывать несколько моментов - 

 

Как фиксируются диссонансы гостей? 

Из своей практики знаю, что 

 

 

А всего-то нужно – поинтересоваться, понравилось ли обслуживание – предложить альтернативу / компенсацию – зафиксировать замечание – после разобрать и скорректировать СОП. И если незафиксированная жалоба появляется в открытых источниках, тот, кто ее не зафиксировал, несет всю полноту ответственности. 

 

Кто отвечает за диссонансы?

Кстати, об ответственности – как определить меру, степень и результат этой ответственности?

Вот гостю в ресторане принесли стейк не той прожарки. Кто за это отвечает? Повар, который проигнорировал комментарий официанта в системе, официант, который этот комментарий не передал на кухню, или менеджер ресторана, который не создал в системе настройки, которые позволяют этот комментарий автоматизировать, и каждый раз приходится передавать это на словах? Разобраться в этом важно, т.к. ответственный должен будет заплатить из своих средств за неправильно приготовленный = испорченный стейк.

 

Ответственность за диссонанс должна быть материальной – иначе вы от них никогда не избавитесь. 

 

Кто принимает решение, был ли вообще диссонанс?

Из-за неясности в этом вопросе, часто оказывается, что гость ‘сам дурак’. Например, гость в ресторане сообщает, что блюдо из рыбы с душком. Кто из персонала решает, так ли это? Как правило, это повар, который это блюдо готовил, или су-шеф, который его выпускал в зал. Но что они ответят после проверки? Конечно, что блюдо нормальное (кому хочется признавать свои ошибки?) – это гость не такой и придирается. А вот если решение принимает менеджер ресторана или администратор, который заинтересован в том, чтобы гости были 100% довольны, результат может быть более объективным. 

 

Нестандартные решения

Не все диссонансы можно устранить, действуя, что называется в ‘лоб’. Что делать, если гости жалуются на шумоизоляцию? Конечно, тут вопросы к собственнику объекта и скорее всего без капвложений, здесь не обойтись. Но все ли сделал менеджмент отеля? Ведь можно попробовать предупредить гостя об этом заранее и предложить использовать беруши. Да, не идеальный вариант, но точно лучше, чем неожиданный сюрприз в номере.  

 

Компенсация гостю за диссонанс

Получить и зафиксировать обратную связь – важно, но гостю всегда нужно решение. И ваших извинений будет недостаточно. И даже предложение переделать стейк в нашем примере будет недостаточно – ведь гость потерял время. Поэтому у хорошего бизнеса должна быть заготовка в виде компенсации - фрукты или вино в номер в случае жалобы на изоляцию, десерт бесплатно, если приходится переделывать стейк и т.п. И эта компенсация всегда за счет того, кто ответственен за диссонанс. 

 

Автор статьи - к.э.н. Алексей Волов

Подробнее технологии работы с диссонансами будем разбирать на новом курсе «Сервис в отеле как система», старт 02 июня - https://hotel-academy.biz/program/service_swisswatchlike

Все мы сталкивались с тем, что разные люди в команде используют абсолютно разные модели поведения и демонстрируют разное отношение к одним и тем же событиям и явлениям. В результате у многих как в басне «Лебедь, рак и щука». И это видно часто невооруженным взглядом. О том, почему так получается, а, главное, что с этим делать - в статье о корпоративных ценностях. 

Разница в отношении к разным события и явлениям происходит из-за разницы в воспитании людей, которых в какой-то момент времени жизнь случайным образом сводит для работы вместе. Что же делать? Вырабатывать единые для всех принципы или ценности работы в коллективе. Это такие правила игры, на которые подписывается и которые обязан принять ‘всяк сюда входящий’.  

Что это за правила игры? У разных компаний они могут (и должны) быть разными, но у большинства, на самом деле, сводятся к универсальным позициям. Ниже привожу ценности компании IHG (InterContinental Hotels Group), в которой я когда-то работал, и аналоги которых находил потом и в других бизнесах:

СТРЕМИТЬСЯ К БОЛЬШЕМУ

Это про то, чтобы ставить цели более амбициозные. Когда вся команда нацелена на это, то конкуренты не страшны - вас даже не смогут копировать - вы уже ушли вперед. Такой принцип позволяет требовать от команды быть лучшими, не идти на компромисс, бороться с серостью и посредственностью в умах, распространенным подходом «и так сойдет»… 

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ

Бизнес - это не секс, здесь нужно результат показывать. Поэтому этот принцип позволяет исключать любимые многими в коллективах отговорки типа «я позвонил, а он…», «я же вам отправил письмо…» - когда результат не получили, но бурную деятельность разводили. Этот принцип позволяет также отказываться от полумер и работы ради работы

РАБОТА В КОМАНДЕ

В бизнесе все взаимозависимы, поэтому нельзя плевать на других. Если ты хороший официант, но повара плохо готовят, твою работу вряд ли оценит гость, и ты не увидишь благодарности за нее. Поэтому связки между людьми важны, важно уметь подставить плечо и подстраховать.

ПРОЯВЛЕНИЕ ЗАБОТЫ

По отношению к событиях, коллегам, гостям и проч. Это про отсутствие равнодушия. Скажем, если я вижу оставленный мусор в зоне, где есть гости, я подойду и подниму его, или лично займусь вопросом, чтобы мусор убрали. И того же я ожидаю от других. Если этого требуют обстоятельства, я задержусь на работе сверх рабочих часов, и ожидаю такого же отношения от других. 

УВАЖЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ

Понятно, что все люди разные, и чтобы работать сообща нужно многое унифицировать. Но при этом ДНК ты не изменишь - у всех разное воспитание, культура, образование и т.п. До какой-то степени это все нужно уважать и принимать, если не мешает работать. 

ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Это про умение сказать «мой косяк», «я за это отвечаю», «я виноват» и т.п. …и умение взять на себя бремя или радость последствий за свои решения, отказ от спихивания проблем ‘с больной головы на здоровую’, про мужество и стальные яйца в конце концов. Без этого в коллективе все только пальцем друг на друга указывают, когда что-то идет не так, или тычут в себя, когда стоит вопрос присвоения лавр. 

Я перечислил наиболее распространенные в компаниях ценности работы, которые позволяют людям договариваться о принципах совместного труда. Однако, если вы думаете, что прописав эти ценности раз, ваши люди преобразятся, вы ошибаетесь. Важный вопрос, как все эти принципы интегрировать в повседневную жизнь коллектива и прошить в ДНК компании. 

Дело в том, что сформулировать ценности команды - это даже не 50% успеха. Сколько мы видим с вами компаний и коллективов, где ценности и принципы существуют лишь формально? Декларируются, но никто, по сути, их не придерживается, в них не верит, а сами ценности остаются красивыми картинками на стене у столовой и иллюзией в голове руководителя? 

Чтобы культура компании и ценности сотрудников работали, нужно создать комплекс условий, в которых все вышеобозначенное становится не просто частью жизни человека, а (что более важно) предметом его веры! Если хотите, культура компании - это религия, и, как в любой религии, здесь должны быть свои ритуалы и традиции.

Вот некоторые, на которые я могу обратить ваше внимание:

ПОДБОР СОТРУДНИКОВ ПО ЦЕННОСТЯМ

Подбирайте сотрудников в команду не только по компетенциям (знаниям и навыкам), но и на соответствие их жизненных принципов ценностям вашей компании. Если человека мама не воспитала, у вас это тем более не получится, да и не должно быть у вас такой задачи. Научить человека вашим бизнес-процессам (работе в PMS, делать отчеты и пр.) вы можете реально за пару дней, а вот выработать нужное отношение к событиям не получится и за пять лет. Вам это надо?

ВИЗУАЛИЗАЦИЯ ЦЕННОСТЕЙ

Корпоративная культура должна обволакивать сотрудников, и сопровождать их всегда и везде. Оформленная корпоративная доска напротив кафе для персонала, информация в книге сотрудника, визуализация внутри департаментов и тп. Я помню, что в отеле, где я работал, миссия была «Мы дарим счастье!» - так мы изменили даже подписи сотрудников, и вместо «С уважением», стали писать «Будьте счастливы!». Сотрудник должен постоянно иметь точки контакта с вашей культурой, миссией и ценностями - тогда есть шанс, что он поверит

ОРИЕНТИР В РАБОТЕ

Вот когда, скажем, компания не выполняет план, что происходит? Правильно - все начинают бегать и пытаться изыскать дополнительные ресурсы, найти выход, исправить положение. Потому что по шапке получат, премии лишатся и т.п. Все знают, что план - это ориентир. А вот, что нужно быть, скажем, результаториентированным, ответственным или командным игроком для многих не является ориентиром совсем. В таких случаях никому нельзя предьявить - не разберешь, кто прав, а кто виноват - нет ориентира. А он должен быть. Поэтому если видите, что кто-то не соответствует принятым ценностям, тут же обращаете внимание и отсылаете к ним - теперь у вас есть надежный фундамент и критерии для этого.

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР И ЭФФЕКТ РЕЗОНАНСА

Первым делом сам руководитель компании должен начать жить ‘по принципам’ и демонстрировать приверженность им. Демонстрируйте правильную модель поведения - за вами потянутся. Я обратил внимание, что есть эффект резонанса - начинаете делать вы - вас поддерживают 3-4 ваших подчиненных - за ними подтягиваются остальные очень быстро

ОЦЕНКА СОТРУДНИКОВ

Компании, где есть система KPI, в большинстве случаев используют в качестве критериев количественные показатели (такие-то продажи, такая-то прибыль и т.п.), забывая о качественных показателях. Ведь если у вас есть ценности в команде и модели поведения, то мало оценивать людей по тому, ЧТО они сделали. Важно понимать КАК они это делали, и соответствовали ли вашему кодексу правил. Поэтому ваши ценности должны стать критериями оценки людей, влиять на премирование, карьерный рост и т.п. Короче, вам нужно начать оценивать сотрудников не только по КОЛИЧЕСТВЕННЫМ параметрам, но и КАЧЕСТВЕННЫМ.

Ценности команды - лишь часть экосистемы корпоративной культуры компании, которая также включает в себя понятия Миссии (что мы даем миру и для чего существует бизнес), Видения (что будет, когда мы реализуем миссию), Приоритетов (реперные точки успеха бизнеса), Кадровой политики (обещание бизнеса команде). В HBA мы занимаемся построением корпоративных культур компаний - обращайтесь! 

Автор: основатель Hotel Business Academy, к.э.н. Алексей Волов

С падением доходов населения и бизнеса в этом году материальная мотивация наёмных сотрудников компаний только усиливается. Конечно, работать в высококультурной компании куда благонадежнее, но все же кушать-то всем хочется. Так ли хорошо у нас с этой мотивацией? Выполняет ли она свою основную задачу - рост производительности людей? 

Я заметил, что во многих бизнесах есть такая мотивация уровня Zero - мотивация как бы есть (на собеседовании, в объявлениях о работе, иногда даже в виде утвержденных схем и документов), но на самом деле ее нет. Исчезающая мотивация. Мираж такой. Глюк.  

Вот примеры того, как мотивация в реальности демотивирует:

• Менеджер по продажам: может получить бонус, если выполнит некий план (кто этот план составлял, достижим ли он, участвовал ли этот менеджер в его формировании, может ли он повлиять на все параметры, например, единолично отвечает за свой сегмент?…)
• Сотрудник отдела бронирования: может получить премию, если подтвердит определенную сумму бронирований (те же вопросы + хватает ли ему объема входящих запросов / лидов, чтобы эту сумму продаж ‘сделать’?)
• Официант или повар ресторана получат бонус, если ресторан сделает план по месячной выручке, а горничная, если план сделает номерной фонд (вопросы те же)
• Юрист, бухгалтер или, скажем, кадровик получат (видимо, до кучи) такой же бонус и за тот же период, что и операционщики, если отель сделает некий план (какая у этих должностей связь с операционкой и реальным бизнесом, не понятно)

Таких примеров, к сожалению, много. Когда сотрудники понимают, что на свой заработок они повлиять никак не могут - от них ничего не зависит - они начинают довольствоваться зарплатой, которая в нашем бизнесе, увы, невысока. Точнее, они начинают делать вид, что они работают за эту зарплату… И тут их винить трудно. Потому что работодатель первым начал делать вид, что он деньги платит… Смешная конструкция, если бы не было так грустно… 

Как же быть? Получается, цели, KPI и планы не нужны? Да нет, конечно, нужны! Куда же без них? Только ставить их нужно правильным людям и в правильном виде. 

Ну вот возьмем тот же бюджет… Кто договаривается с собственником по цифрам GOP, скажем? Управляющий. Ну так вот пусть он и отвечает за этот показатель. А выручку номерного фонда кто рисует в бюджете? Видимо, коммерческий директор. Аналогично, пусть он отвечает за выручку / продажи. Зачем вписывать это в цели менеджера по продажам, который, скажем, работает на входящих заявках? Ведь он никак не влияет ни на их количество, ни на суммы заказов. И уж тем более на это никак не может повлиять горничная или повар - они вообще эти цифры никогда не видят и ничего в этом не понимают.

Но как же тогда мотивировать остальных сотрудников - младшее звено управления и линейный персонал? Здесь нужно понимать, на что именно может реально повлиять сотрудник, скажем, тот же менеджер по продажам мероприятий / групп? Реально он влияет лишь на конверсию каждого конкретного заказа - подтвердил / не подтвердил. Почему бы тогда ему не платить за каждый подтвержденный проект / бронь, а не за мифический план, в который часто никто не верит и не понимает его реалистичность? Будет он мотивирован продать как можно больше таких заказов? Конечно, да! И будет ведь заинтересован в том, чтобы предприятие зарабатывало, потому что тогда заработает и он. А если официанту в ресторане платить за каждое доставленное к столу гостя блюдо, отвечающее стандартам презентации, он будет заинтересован в количестве гостей, блюд и выручке? Ну конечно, да! 

И чем меньше будет гарантированная составляющая дохода сотрудника, и больше переменная, тем более будет сотрудник мотивирован на то, чтобы работать лучше и производительнее, тем больше шансов у руководителей отеля выполнить свои плановые показатели, тем более сбалансированны будут интересы всех сторон - от собственника бизнеса через менеджмент к линейному персоналу. 

Но пока в бизнесе много любителей миражей и грез, до реальной производительности и эффективности в бизнесе увы, далеко. 

Набор в новую группу курса “Генеральный менеджер отеля”, старт 16.09.2021 - https://bit.ly/38e3fND

Автор статьи – Алексей Волов, к.э.н., основатель Hotel Business Academy